Матрица БКГ:
«коровы» против «собак»

Любой бизнес, будь то магазин, консалтинговая фирма или завод по производству металлоизделий, занимается продажей товаров. И собственник должен чётко понимать, какие из них его кормят. Выявить это поможет портфельный анализ на основе Матрицы БКГ.

Матрица БКГ (BCG Matrix) известна ещё с 1960-х годов как простой и эффективный маркетинговый инструмент, получивший название по имени разработчиков – экспертов Бостонской консалтинговой группы.

Матрица БКГ основывается на использовании данных о темпе роста рынка и доле рынка и позволяет отнести группы товаров к нескольким категориям: доходным, на которые нужно делать ставку, потенциально прибыльным, которые нужно развивать, и «балласту», не приносящему доход, или даже генерирующему убыток, от которого целесообразно избавиться.

При анализе продуктовой линейки по Матрице БКГ необходимо принимать во внимание жизненный цикл, который свойственен любому товару: выход на рынок, активный рост, фаза зрелости, упадка и постепенного ухода с рынка.

Согласно Матрице БКГ, все товары можно разделить на ЧЕТЫРЕ ГРУППЫ.

Звезды. Перспективная группа. Растущие объёмы продаж, занимает существенную долю на быстрорастущем рынке. Товары этой группы прибыльны, но требуют инвестиций для развития.

Дойные коровы. По сути, это «звёзды», чей рост замедлился в соответствии с жизненным циклом товара. Занимаемая доля рынка значительна, при этом темп роста низкий. Маржинальные товары, которые приносят высокий стабильный доход, не требуя инвестиций. Напротив, «коровы» «кормят» весь проект, за их счёт финансируется развитие других групп товаров. Эта товарная группа – самая большая ценность для бизнеса.

Младенцы. Темпы роста продаж высокие, но рыночная доля невелика. Для её увеличения необходимы существенные вложения. Новые идеи поглощают ресурсы – прибыль, время. Требуется тщательный анализ, чтобы определить, оправданы ли инвестиции, и способны ли «младенцы» стать «звёздами». Неслучайно эта категория товаров носит также название «тёмные лошадки».

Собаки. Занимают небольшую долю рынка; темпы роста, как и доход, который они приносят компании, низкие. Как правило, в силу отсутствия перспектив производство товаров этой группы сворачивается. Либо «собаки» остаются, чтобы поддерживать интерес клиентов к остальной линейке товаров и услуг.

Компанию можно считать устойчивой и у неё есть перспектива для развития тогда, когда в продуктовой линейке присутствует большее количество «коров», нежели «младенцев», «собак» и «звёзд».

Именно такое соотношение для баланса продуктовой линейки важно соблюдать, потому что совсем не плодить «младенцев» и не вкладываться в «звёзд» нельзя. С их помощью тестируются и впоследствии открываются новые направления. Это некие «голубые океаны» в проектах, которые в будущем могут дать хороший прирост и превратиться в «коров». Ведь «коровы» тоже когда-то были продуктами-«младенцами».

Нужно очень глубоко и гибко работать с продуктовой линейкой, используя Матрицу БКГ.

На «коров» собственнику следует делать первоочередную ставку при формировании маркетинговой стратегии. Обьёмы маркетинговых и прочих ресурсов, которые развивают этот вид товаров и услуг, должны быть более высокими, чем для других групп.

Однако нередко в продуктовой линейке существует резко выраженный дисбаланс. Так, результаты анализа могут показать, что «дойные коровы» составляют всего 5-7 групп из 15 тысяч, с которыми работает компания.

Зачастую собственники, устав от «операционки» и ощущая недостаток творчества, начинают уделять основное внимание «звёздам» и «младенцам». Потому что это что-то новое, свежее, а если ещё и «выстрелит», значит, появится шанс хорошо заработать. Хотя в такой ситуации собственника интересует всё же не столько финансовый результат, сколько сама идея, вдохновение, драйв, который он поймал.

Тут вступают в противоречие интерес собственника к продукту и деньги, которые этот продукт, уже надоевший собственнику, приносит.

Заодно со «звёздами» и «младенцами» компании нередко пытаются продать и «дохлых собак», которые уже и не кусают и не охраняют, но продолжают тянуть на себя одеяло.

В итоге, 80% рекламного и маркетингового бюджета собственник тратит на продвижение неперспективных товаров или товаров с высокими издержками на единицу продукции, а «корова» стоит в хлеве полуживая. И приносит стабильный доход собственнику «вопреки», а не потому, что за ней хорошо ухаживают.

Оценивайте, сколько денег приносит та или иная позиция в портфеле в процентном отношении или в абсолютной величине. И прежде, чем тянуться к «звёздам» и рожать новых «младенцев» в виде новых продуктов, сначала приведите в порядок бизнес через увеличение дохода на «коровах».

И посмотрите, что происходит с товарами, которые приносят наибольшее количество денег. Какой целевой аудитории нравятся эти продукты? Где она живет? Как можно на потоке, где ходит целевая аудитория, делать предложение этих продуктов? Где они лежат на полке? По какой цене их предлагать?