Залог вечной жизни бизнеса

Почему одни компании уходят с рынка, не успев толком закрепить табличку с названием на двери или едва отметив первую годовщину? И почему другие благополучно работают десятилетиями и даже имеют многовековую историю?

Помимо ряда социально-экономических причин есть и причины, связанные с закономерностями развития бизнеса, которые важно знать и учитывать собственникам.

Любая система – биологическая, социальная, техническая – проходит в своём развитии несколько стадий: рождение, расцвет, закат или возрождение на новом этапе. Жизненный цикл компании также включает эти стадии.

В среднем компании проходят стадии развития за пять-семь лет. Но эта цифра приблизительная. В реальности в каждой компании это происходит с какой-то своей скоростью: у кого-то это 3 года, у кого-то 5 лет, 7 лет, 11 лет, у кого-то может быть медленный цикл – 20 лет. Но в любом случае он есть.

Первый этап

На этом этапе появляется харизматичный лидер, человек, который обеспечивает движение. Он вдохновлён тем, какие возможности перед ним открываются. К нему подтягиваются единомышленники. Это люди, движимые энтузиазмом, и готовые вкладываться в идею почти бескорыстно.

Этап характеризуется наличием большого количества факторов торможения:

⮚ нет бизнес-плана, «отцы-основатели» не представляют масштаб проекта, не знают, принесёт ли вдохновившая их идея экономические плоды,
⮚ все делают всё, нет распределения ответственности и обязанностей,
⮚ непонятно, кто лидер, и за кем последнее слово,
⮚ в основе принятия решений – наитие и импровизация,
⮚ ресурсов, как правило, недостаточно.

Стратегическая ошибка: у проекта нет будущего, если цели собственников не согласованы, если в учредительных документах значатся одни, проектом управляют другие, а прибыль получают третьи.

Что важно сделать на первом этапе, чтобы избежать кризиса?

Партнёры должны согласовать личные и бизнес-цели и определить формат своих отношений:

⮚ договориться, кто из них будет принимать стратегические, тактические, операционные решения, зафиксировать все условия в уставе или договоре,
⮚ кто и на какие зоны развития проекта будет влиять,
⮚ как будут делиться деньги.

Второй этап

Самый эффективный этап. Компания бурно растет, наращивает обороты, занимает в рынке свою нишу.

Важно не пропустить этот этап, потому что он может не повториться. Здесь очень важен стратегический план и сильная рука собственника. В противном случае будет много ошибок, деньги будут тратиться направо и налево без анализа, куда их выгоднее вложить.

Что необходимо сделать?

⮚ формализовать управление компанией, описать все уровни, зоны влияния и ответственности каждого, функциональные обязанности, схемы взаимодействия,
⮚ описать бизнес-процессы,
⮚ создать технологические карты, должностные инструкции и т. д. Это очень сильно снижает стоимость сотрудников и повышает их заменяемость. Можно взять человека «с улицы», и, благодаря отлаженным правилам и процедурам, он очень быстро войдёт в процесс, и будет исполнять свои обязанности на достаточно высоком качественном уровне,
⮚ формировать корпоративную культуру компании.

Стратегическая ошибка. Вся прибыль вкладывается в развитие бизнеса, а не в создание материальной базы, более высокого качества жизни и жизненного баланса собственника.

Между тем, если все системы бизнеса работают в сбалансированном режиме, то именно на этом этапе имеющиеся ресурсы и резервы позволяют наращивать прибыль без дополнительных инвестиций в производство, оборудование, в дорогостоящих специалистов.

Если собственник не выстраивает систему управления и бизнес-процессы, погружён в решение операционных задач, увлечён расширением продуктовой линейки, вкладывается в продукты-«младенцы» без должного анализа, то бизнес начинает «съедать» резервы, доходы падают.

Третий этап

Бизнес переживает фазу стагнации. Это объективный процесс, поскольку у компании, рынка и покупательского спроса есть пределы роста. Движение идёт по инерции. Компания дорожит тем, чего достигла, не хочет рисковать, вкладываясь в новые проекты. Начинается отставание от запроса. Компания теряет предпринимательскую смелость, инновационность и гибкость.

Кроме того, сотрудники, которые очень долго создавали проект, по прошествии 10-15 лет хотят успокоиться и работать в комфортном для них темпе. Попытки внедрения изменений встречают сумасшедшее сопротивление сотрудников, начиная с тихого саботажа до ухода из компании целых команд компетентных специалистов. Владелец компании попадает в зависимость от узких специалистов.

Бизнес, а вместе с ним и собственник, находятся в опасности.

Что предпринять?

Собственник должен принять волевое решение: выводить бизнес на новый уровень (через расширение продуктовой линейки, открытие новых направлений), либо закрывать действующий и открывать новый бизнес, либо продавать/сдавать бизнес в аренду. Других вариантов нет.

Стратегическая ошибка. Если собственник затягивает с решением, сотрудники могут выдавить его из проекта, на практике это происходит достаточно часто. Либо стагнационные силы начинают уничтожать компанию. Бизнес будет загибаться: обороты падать, доходы сокращаться.

Прежде, чем найти баланс для сохранения бизнеса компании, надо в первую очередь посмотреть, на каком этапе развития она находится. Найти узкие места, характерные для этого периода, навести там порядок.

После этого собственник сможет принять решения, адекватные ситуации, и уверенно двигаться к своей цели.